Трудности реализации стратегии предприятия

Исследователи указывают на широко распространенное заблуждение относительно того, что разработка верной стратегии компании дает компании определенные конкурентные преимущества. На самом деле формулирование стратегии - это еще не залог успеха. В большинстве (порядка 70%) случаев проблемы возникают вследствие неправильной реализации.

Согласно американским исследованиям, обычно неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий:

. Барьеры, связанные со стратегией. Стратегия является неработоспособной - только 40% руководителей среднего уровня и 5% рядового персонала понимают стратегию компании.

. Барьер, связанный с несовпадением целей. Только 50% высшего руководства и 20% руководителей среднего уровня имеют систему поощрений, которая напрямую связана со стратегическими средне- и долгосрочными целями.

. Управленческие барьеры. 85% руководства уделяют менее 1 часа в месяц обсуждению стратегии.

. Барьеры, связанные с ресурсами. 60% ресурсов компании не имеют непосредственной связи со стратегией.

Правомерно рассматривать стратегию в описанных ниже четырех ракурсах.

1. Ракурс обучаемости и роста.

Как оценивать персонал и как улучшить техническую инфраструктуру компании, чтобы успешно реализовать стратегию? Достаточно ли мотивированы сотрудники компании и позволяют ли производственные условия произвести необходимые изменения?

2. Ракурс внутренних процессов.

Какие процессы следует усовершенствовать для удовлетворения требований клиентов? Тысячи процессов совершаются каждый день, но не все они имеют отношение к стратегии. Для проектирования карт вкладов следует идентифицировать критические бизнес-процессы, которые оказывают устойчивое влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые цели компании.

3. Ракурс клиентов.

Каковы ожидания клиентов по отношению к компании, если стратегия благополучно реализована? Компании могут сами регулировать свою прибыльность, не считаясь с конкуренцией, только в том случае, если они тщательно прорабатывают свое рыночное предложение и согласовывают это с избранными клиентами и сегментами рынка (при этом рыночное предложение состоит из характеристик продукции и услуг, имиджа и взаимоотношений с клиентами). Стратегия, выбранная с точки зрения ракурса клиентов, обусловливает будущее финансовое состояние компании.

4. Финансовый ракурс.

Какой финансовый результат может быть представлен акционерам, как только стратегия успешно реализована? Финансовые цели отображают долгосрочные цели компании в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности, сокращения затрат и управления риском. Цели с точки зрения других ракурсов в конечном счете сводятся к финансовому ракурсу. Это подтверждает мнение о том, что в долгосрочном плане все действия сфокусированы на наращивании добавленной стоимости компании.

Ответственные сотрудники используют карты вкладов для отслеживания реализации их целей и соответствующих инициатив и для проверки достижения заданных показателей. Цели, инициативы и показатели периодически подвергаются экспертизе и анализу. Результаты записываются в карты вкладов в виде словесной оценки. Соответствующий набор статусов показывает общее состояние. Разумная экспертиза делает оценки более эффективными, позволяет сразу обнаруживать недочеты в реализации стратегии.

Реальные собственники могут использовать причинно-следственные цепочки для оценки влияния негативных факторов на общую стратегию. Все участвующие сотрудники и подразделения связываются через систему обратной связи и могут обмениваться информацией о статусе и оценках. Эти оценки и комментарии могут быть напрямую вызваны из целей, инициатив и показателей карты вкладов. В отличие от обычной системы отчетности, система BSC дает пользователям доступ к интерпретации информации в ракурсе стратегии и персональной ответственности - с цифрами, фактами, оценками и комментариями. Каплан и Нортон называют этот процесс “обучение исполнителей стратегии”.

Многие компании, определяющие свою общую стратегию, выделяют центральную стратегию и ряд подстратегий. Как показывает опыт ведущих компаний, стратегии могут фокусироваться на таких объектах, как инновации, построение близких отношений с клиентами или операционные преимущества. Схематическое изображение общей стратегии бизнес-единицы, например, с одной центральной стратегией (слева) и двумя подстратегиями (в центре и справа), а также всех целей и их статуса выполнения и называется стратегической картой.