Если руководитель "вырос" из своего коллектива

Зачастую для всего коллектива становится полной неожиданностью, что вчерашний коллега, стоящий с ними на одной ступени карьерной лестницы, вдруг становится начальником. Чаще всего это известие воспринимается сотрудниками с непониманием и агрессией: трудно осознать, что человек, с которым ты долгое время дружил, ходил на обед и обсуждал начальство, сам стал начальником и теперь будет отдавать распоряжения, которые все обязаны выполнять.

Не легче в такой ситуации и самому руководителю, потому первое время он стремится поддерживать отношения с коллегами на том же уровне, порой с нотками заискивания и извинений за подобный карьерный скачок. Но такая модель поведения редко приводит к положительным результатам. Сотрудникам тяжело перестроиться и далеко не все могут понять, что теперь у их коллеги появилась иная роль, и, следовательно, поведение должно меняться под стать ей.

Со слов руководителя Информационно-аналитического центра ВТПП Пурясевой Анны Владимировны:

"Когда прежний руководитель ушел из нашего отдела и мне предложили занять его место, я и не могла предположить о тех неприятных ситуациях, которые мне придется пережить. Коллектив не хотел видеть во мне начальника: устраивали саботаж, плохо выполняя поставленные мной задачи, срывали сроки, да к тому же в общении старались все время продемонстрировать мою некомпетентность. Особенно возмущались старожилы, что понятно - они дольше меня проработали в организации и рассчитывали сами занять кресло начальника". Наибольшая сложность в подобных ситуациях состоит именно в том, что новому руководителю необходимо набраться мужества и выступить уже самостоятельной единицей, а не частью коллектива, абстрагироваться и попытаться посмотреть на ситуацию и на бывших коллег иными глазами, глазами руководителя. При этом стоит постараться, сохранив хорошие отношения, выстроить совершенно новую стратегию поведения. Поэтому молодому руководителю не нужно бояться иногда идти на конфликт, если того потребует ситуация, проводить коллективные обсуждения или, напротив, устраивать беседы с глазу на глаз с наиболее строптивыми из сотрудников.

Если молодой руководитель пришел на новое рабочее место

Специалист, придя на новое рабочее место, может столкнуться с тем, что более опытные подчиненные открыто ставят под сомнение его авторитет и компетентность. Они не верят, что руководитель способен принимать правильные решения. И получается, что на новом рабочем месте помимо прямых должностных обязанностей руководителю приходится демонстрировать и доказывать коллективу, что он заслужил свое кресло руководителя.

Из личного опыта Пурясевой А. В.:

"У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. В процессе совместной работы львиная доля времени и энергии тратилась на попытки договориться с ней о взаимной плодотворной работе. Она постоянно перечила, высказывала свое мнение по любой мелочи, при этом ссылаясь на свой богатый профессиональный опыт. Мне не удавалось выстроить с ней отношения до тех пор, пока она очень серьезно не ошиблась в выполняемой работе, что отрицательно сказалось на деятельности всей организации. Эта ситуация расставила все на свои места, открыла ей глаза и помогла начать действовать в рамках своих должностных обязанностей".

Когда сотрудники старшего поколения не могут принять советы и наставления более молодого руководителя, можно применить метод принятия ошибочных действий сотрудника. То есть, оценив риски от реализации заведомо неверного решения сотрудника, руководитель может разрешить довести его до конца.

Если риск небольшой и руководитель готов пойти навстречу коллеге, то в дальнейшем, когда ситуация начнет развиваться по сложному и не лучшему сценарию, специалист сам поймет и сможет признать компетентность доводов и правоту руководства. Это существенно облегчит дальнейшее взаимодействие между сотрудником и руководителем и позитивно скажется на рабочих отношениях.

При вступлении в должность очень многое зависит от первых действий руководителя на новом рабочем месте. Способность создать правильное впечатление может как привлечь людей на его сторону, так и оттолкнуть. Коллектив, ожидающий появления своего руководителя, составляет свое мнение об управленце еще до его появления на рабочем месте. Поэтому специалисту лучше учесть и эту информацию для налаживания контакта с коллективом: стоит ли развенчивать миф или поддержать сложившееся впечатление о себе.

Потребность в смене персонала на более надежных сотрудников

Рассказывает Директор Информационно-аналитического центра ВТПП:

"Начала я с того, что стала строить команду. Очень много через нас прошло сотрудников и, в первую очередь, молодых. Но среди них большое количество оказывалось неких фантомов, которые не работали, а изображали видимость работы. А у нас потребности другие. Мне нужно было не присутствие восьмичасовое, а сдвинуть дело. Для этого нужно не изображать деятельность, а делать. Таких, как оказалось, вообще не очень много. Поэтому я стала брать людей, совместимых с моими представлениями о партнерах по работе, и учила их сама.